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产品分析:Netflix 失败的社交战略教会了我们什么?

作者:时间:2019-07-10 08:35浏览:

编者按:本文作者Gibson Biddle 被誉为“硅谷产品大师”,博天堂官网登录Netflix 前产品副总裁。自2005年加入 Netflix,迅速将其打造为占据全美起居室的现象级产品。Gibson 还曾任上市公司 Chegg 首席产品官,玩具巨头 Mattel 美泰高级产品副总裁,美国艺电(EA)制作人。现于斯坦福大学和达特茅斯商学院教授产品管理课程。本文译自 Medium 中原标题为“What We Can Learn From Netflix’s Failed Community Strategy”的文章。

作为作者,我曾多次以 Netflix 为例详述产品的市场战略,以便于产品经理们能更直观地把控公司战略的成败与否。我也经常提到,实际上 Netflix 公司一半以上的产品策略最后都失败了,这么做也是为了让“初出茅庐”的产品经理或项目负责人们明白真正成就一家创业公司是多么不易。当然在此之中若能做到科学与艺术的融合,将科学与艺术碰撞出的电光石火一瞬间的灵感捕捉入消费市场的需求中,那当然是非常令人震撼的。

回顾正题,可能很多人都好奇:为什么 Netflix 的策略会失败呢?个人认为大致有两个原因:1.公司在进行市场预测的时候有很多主观偏见影响了判断;2.创造未来可持续的需求并不容易。这就意味着要打败市场中的竞争对手,良好的判断力是至关重要的。

社区产品 Friends 的前世今生

Netflix 于2004年创办了 Friends,也就是在那一年,Facebook 的员工从一百万发展到惊人的六百万。Facebook 的飞速成长使硅谷的风险投资者们都提出了同样的疑问:“你的社交策略是什么?”

Friends 社区2004-2010年界面

得益于社交策略的成功之鉴,Netflix 也相信 Friends 可以以难以复制、获取额外收益的方式吸引用户:Netflix 的成员会很乐意从朋友那里获得电影的创意推荐,并为此建立一个与众不同的社交网络,朋友们相互挖掘电影的长尾市场,并更有效率地得到自己喜爱的电影,由此,一个基于兴趣的社交网络群体便建成了。

同时 Netflix 还希望提高用户的留存率,衡量其的可测量指标就是网站中至少与一位朋友相连结的用户的占比。在初发布这款产品时,网站内有连结性的用户大概占2%,四年后达到8%,但在2010年时 Netflix 却抹杀掉了 Friends 这款产品,因为公司认为连结性用户至少达到20%网站才能运行,倘若低于这个阈值,用户的忠诚度就会很低。然而经过六年的经营,站内却远未达到这一数值。

为什么Netflix会坚持这么久?

确实 Friends 还没大到能提高用户留存率的程度,但为什么公司却将其运行了六年之久呢?也许这些是其中的原因:

  • CEO对该项目的支持:公司CEOReed Hastings 一直对这个项目抱有信心和期待,毕竟老大想做的事别人也很难说什么。

    社交策略确实是一种可行策略:Friends 创立之初便立誓要以难以复制、提高盈利的方式取悦用户,而 Facebook 的成功恰也印证了这一点。

    胜负心太强遮蔽了判断力:虽然测量指标一直在上涨,但公司并未早早意识到这种程度的上涨其实无济于事。

    产品经理过于乐观主义:在产品设计中需要克服重重困难迎接挑战,因而需要一定的乐观主义,但产品经理的盲目乐观反而会生出偏见,以至于不能客观地评估市场反映。

    Netflix 认为失败的原因是执行上的问题,而不是策略上的问题:在 Facebook 解锁其社交网络版图之前,Netflix 就已经开始运行 Friends 了,当时 Netflix 面临着许多行业中特定的挑战,很多并不是来自技术,而是源于法律上的:如1988年通过的一项法律禁止录影带出租店公开租赁历史,以防止这些商店将公职人员的某些视频租赁信息分享给媒体报道。通过使用用户昵称非实名的内部 Peer-to-peer 网络,Netflix Friends 解决了这个问题。但是这种不透明的系统意味着 Netflix 无法将用户真实身份与昵称相匹配,也很难扩展用户。把注意力都集中在应对此类挑战,使得 Netflix 无法更准确地评估社交战略本身。

    小部分忠实用户的反对也起了一定作用:Netflix 公司认为取悦用户十分重要,而删改 Friends 这款产品恰恰会适得其反。2009年,Netflix 在删除配置文件时遭到了用户的反对,该功能允许成员管理多个列表,尽管只有2%的成员使用了这项功能。事实证明一些小众的个人用户忠诚度还是很高的,但倘若抹去了这项产品公司就会失去这些用户。因而 Netflix 最终恢复了配置文件。

    从 Netflix 能学到什么?

    • 更注重理念的正确性而非资源的多少:Friends 之所以运营了这么久很大程度上源自 CEO 的支持,虽然有顶头上司的资源加持,但这个战略并非是个好战略,因此在实践中它最终走向了失败。也许 Netflix 当初若多花些时间来评估产品理念的优缺点也不会是今天的样子。

      谨防以传统视角看问题:尽管那些年硅谷的思想领袖们不断强调社交战略的价值,并且这种社交策略用在音乐方面似乎也做得不错,看起来好像电影也差不多,但在实践中 Netflix 却逐渐发现用户们并不太愿意透露自己所有的电影清单。更重要的是,看电影的口味可能是独一无二的,鉴于这种固有的多样性,也许用户们很怕在分享的过程中被友人调笑自己的口味很糟糕。

      锻炼自己的自尊心:作为产品的缔造者,公司总是喜欢创造产品而不是抹杀产品,但这种自尊和激情有时候会蒙蔽人的判断力。

      制定明确的目标:虽然 Netflix 有明确的测量指标,但却没有一个准确的计划进度安排(如两年内达到10%会员覆盖率的目标),以至于在行进过程中充满盲目热情,最终不能正确评估产品价值。正如攀爬珠穆拉玛峰的登山者们需要牢牢遵守正午前的折返计划,即使此时离峰顶仅有100米,因为正午过后空气会变得稀薄从而影响判断和安全。

      打开视觉盲区:产品经理可能将精力太过集中在目标上,以至于他们看不到新的数据,而这些数据恰恰是影响下一步战略的关键。一般成功的项目发展起来都会比较快,就算早期存在这样那样的缺点,客户仍能热情地包容这些好的理念。然而视觉盲区中对市场行为数据的忽略妨碍了 Netflix 提前接受失败。

      忽略沉没成本:“我们都已经投了这么多钱和人力了,怎么能半途而废呢?”这是在产品运行阶段经常会遇到的难题。千万别让过去的投资成为未来投资的羁绊,而应该问自己:“按目前的情况来看,我们还应该投多少钱?”

      对好的想法保持开放心态:最后 Friends 团队被调到了其他项目组,该产品由一位高管接手,缺少了活力思维的碰撞。

      正确看待自己的职务角色:作为行政人员,本应以旁观者的视角提供公正客观的评价,而不是认为这个产品是自己的私有品而不愿对其进行删改。对项目的严格评审本就是本职工作,行政人员应该正确看待自己的监督角色。

      对不当的项目适可而止:Netflix 最后意识到 Friends 的问题时最终关停了该项目,用户们也表示理解,没有发生什么不愉快的变故,这也为公司挽回了进一步投资的损失。适可而止实际上是产品运行中必须遵守的理念之一,但却很少有公司能真正实践它。

      此外,Netflix 公司还犯了其他战略性的错误,比如他们一直认为更有趣的体验将更能提升用户留存率,因此他们坚持以电影分享的方式构建社交网络,并长期为这个项目投资,认为这样的一个电影主题的工具更能让用户和投资人看到价值。当然这一错误你也可以从上述这些总结中看到端倪。

      2010年Netflix旗下产品Friends的告别页面

      仔细评估你的项目

      作为一个成熟的产品经理或项目负责人需要对市场、消费者及产品有超前的洞察力,而要掌握这门通过现有的调查、计量数据及市场报告、分析来评估上述三项指标的消费者科学的学问,还需要不断因形势而变的敏锐度,因此构建出真正符合消费市场预期的产品其实是非常困难的。

      当参与到一个项目中时,你的主观认知也许无法让你对其有一个全面、客观的分析,这时候就需要花点时间突破视觉盲区,将项目高管们的评价和传统意义上对其的看法都暂且抛置一边,通过设置一个明确的时间计划来客观地问自己这么几个问题:“不考虑沉没成本,仅就现在的形势来看,还应该投多少钱进去?”。倘若这个项目明显是个失败的项目,那么就果断地提出来,并商量如何调整甚至扬弃它。通过不断培养这种对市场的洞察力,也许最终将为下一款成功的产品打下基础。

      原文链接:http://medium.com/s/story/why-we-fail-what-i-learned-from-5-years-with-friends-netflixs-social-strategy-9bbb9cb98608

      编译组出品。编辑:郝鹏程

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